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“逼”出全产业链“闯”出标杆精神

2020-07-28 13:22 [品牌专访] 来源于:网络整理

原标题:“”出全产业链 “闯”出标杆精神

“逼”出全产业链“闯”出标杆精神

  中铁四局施工人员正在进行高铁长轨铺设作业。中铁四局供图

“逼”出全产业链“闯”出标杆精神

  中铁四局承建的杭(州)绍(兴)台(州)铁路正在进行提梁架设作业。中铁四局供图

  7月1日,在云南,世界跨度最大的上承式连续钢桁梁铁路桥——中国至老挝昆万铁路元江双线特大桥合龙;同日,在陕西,太白至凤县高速公路全线最长的单洞隧道梁子坪隧道贯通;7月5日,上海轨道交通11号线新增的陈翔公路站进入运营测试;7月13日,昌景黄铁路安徽段进入箱梁生产阶段……

  自5月以来,跨越五湖四海,中国中铁四局集团有限公司上下掀起了“抗疫情、保增长,大干100天”专项劳动竞赛的热潮。铁路、公路、轨道、桥梁等领域的重难点项目,频频传来捷报。

  这是中铁四局奋斗的一个缩影。改制以来的20年间,中铁四局在攻克一个又一个困难和挑战中实现了爬坡过坎,逐渐成长为行业标杆,业务范围遍布全国近30个省、市、自治区,以及海外近20个国家和地区,已连续两年实现生产经营“双超千亿”。

  “”出来的全产业链布局:

  从经营项目到经营市场

  2000年6月28日,“铁道部第四工程局”改制为“中铁四局集团有限公司”,开始了从大型传统国有建筑企业向现代化国有企业的转变之路。2000年9至12月,中铁四局集团第一至第八工程有限公司、建筑工程有限公司等13家单位相继改制挂牌。至此,现代企业制度的基本框架建立。

  1999年京九铁路施工结束后,由于后续工程严重不足,企业发展处于极其艰难的时期。铁路施工业务在中铁四局业务中占比超过70%,“一业独大”现象十分明显,大批员工息工待岗,资金严重短缺。这一摆在眼前的“生存困境”成了倒逼中铁四局推动企业改制、推进市场开发的重要动力。

  针对“一业独大”的业务结构,中铁四局紧密围绕工程施工业务,推动向“上中下”游拓展延伸,开辟了规划设计、房建、市政工程、土地综合开发、设备及材料研发、海外市场等跨行业、跨国界的经营领域。2000年,集团还试水投资业务,此后逐渐发展成为重要的增长板块,并在中国中铁系统内率先成立投资运营公司。截至2019年底,中铁四局在土地一级开发、房地产开发、基础设施建设等领域的投资项目共计85个,总投资规模约1416亿元。

  改制以来,中铁四局推动全产业链建设与完善,基本形成了以国内工程承包、投资开发、运营管理、境外工程、工程服务为主的五大业务板块。截至2019年底,中铁四局境外营销完成109亿美元,业务范围遍布安哥拉、委内瑞拉、埃塞俄比亚、蒙古等近20个国家和地区。2019年,全局承揽非铁路工程首次突破1000亿元。

  20年来,中铁四局的营业额由2000年的33亿元增长到2019年的1020亿元,相当于平均每年再造一个中铁四局,年利润总额增长了122倍。

  探索出的机制优化:

  从粗放式到扁平化

  从一个大型传统国有企业改制为管理科学的现代企业,中铁四局面临着巨大的制度设计压力和落实执行压力。除了治理结构和投资主体面临的巨大变革之外,企业在组织架构、薪酬体系、资源配置等方面都需要开展大量根本性的制度改革。

  2000年改制以来,公司通过精简管理层级,推行项目扁平化管理,逐步建立了一套切合企业实际的现代企业制度。作为一个规模大、范围广、人数多的大型国企,如何在规范框架之下实现高效创新地管理,始终保证较强的执行落实能力,就成了决定企业能否行稳致远的关键。

  管理流程的精简化是其中重要的一步。改制以前,不同部门之间常出现边界模糊、相互冲突的情况,目标落实的难度大。针对这一现象,中铁四局提出“废改立留”的计划,通过多部门集中办公的方式,将制度体系做系统化地梳理与精简,“消化”后,变成操作性与实效性更强的标准化管理手册。

  在全局范围内,中铁四局实行“授权分级、权责对等”。能由子分公司决策的压到子分公司去,赋予项目经理部更多的自由决定权。面对疫情所引发的一系列突发状况,这一管理机制的灵活性与韧性展现出来。

  中国中铁四局集团有限公司党委书记、董事长李新生表示:“这是一个新的挑战,也是一个新的机遇。面对多变的市场,四局在深度地调整自身经营体系,目前,我们已经在全国布了11个区域指挥部,全面与市场进行对接。”

  不断传承的“标杆”精神

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